Uso da árvore hiperbólica como suporte à
Rede de comunicação estratégica corporativa
RESUMO
O presente artigo foi apresentado no I Simpósio Ibero-Americano de Gestão do Conhecimento e Inteligência – GECIC – Em Curitiba – PR – Agosto/2006
O estudo discute o gap existente entre a produção de artefatos e conceitos científicos e o mundo real das organizações, o que impede que ambas as instituições se beneficiem mutuamente. O crescimento dos conteúdos de conhecimentos, dados e informações das empresas é discutido no presente artigo, particularmente aportando os cenários e a evolução instrumental derivados da produção cientifica, como suporte prático ao estreitamento entre os agentes formuladores da inteligência competitiva nas organizações prazo e as dificuldades que a sua difusão, compreensão e gestão apresentam. O protótipo apresentado utiliza elementos parciais de um PEE – Plano Estratégico Empresarial real utilizado na CAIXA ECONOMICA FEDERAL. Como ferramental e metodologia de suporte ao processo de implementação da abordagem proposta é utilizado um editor de árvore hiperbólica (arvore de conhecimento), visando demonstrar a aplicabilidade e a eficiência implementados ao processo de difusão da inteligência implícita na comunicação de estratégias corporativas. O protótipo apresentado pode ser aplicado na difusão de quaisquer conhecimentos de natureza estratégica, em empresas de qualquer porte, dadas as facilidades e ganhos obtidos. O protótipo apresentado é interativo, baseado no software Treebolic. O estudo busca demonstrar o impacto obtido na gestão do conhecimento e na inteligência competitiva das Empresas através do uso desse tipo de recurso.
Palavras-chaves: Inteligência estratégica – inteligência de processos – ciclo da inteligência – inteligência de comunicação – inteligência tática
Introdução
O presente artigo se insere na busca de relações pró ativas entre o front da produção acadêmica e as empresas, de qualquer porte, de sorte a trazer as inovações oriundas do mundo cientifico, obtidos em estudos feitos nas diversas disciplinas correlatas, produzidas em centros de pesquisas e que possam agregar vantagens competitivas ao universo corporativo.
Discute-se aqui, que grandes saltos têm sido registrados no front das pesquisas, tanto acadêmica, quanto na indústria da tecnologia da informação, consagrados em fóruns técnicos e acadêmicos de um sem-número de especializações em debates temáticos, através dos quais têm-se produzido sempre novas luzes sobre problemas que perpassam as vezes gerações de empresas e empresários sem solução.
Como questão fundamental, poderíamos nos perguntar a razão pela qual não ocorre essa troca entre esses setores, embora admitindo que exista uma evolução silenciosa nessa aproximação.
Os avanços que a pesquisa produz, parecem pertencer em grande parte ao mundo dos laboratórios, ou permanecer nele por longos períodos de hibernação, vez que alguns conceitos se arrastam tempos sob uma série de ilações e sucessivos aperfeiçoamentos e raramente são vistos nas rotinas produtivas das empresas, ou quando se incorporam a elas já se passaram tempos imemoriais desde seu surgimento.
Vale lembrar alguns itens e tecnologias descobertas e sua inserção plena na produtividade empresarial, como foi o caso do telefone e tantas outras descobertas.
No caso de sistemas de informação, por exemplo, quaisquer que sejam as metodologias e abordagens utilizadas para o seu desenvolvimento atualmente, linguagens de terceira geração ainda fazem parte de grandes acervos de soluções, armazéns de dados e data marts de grandes segmentos de negócio, projetos já feitos em linguagem de orientação-objeto ou mesmo linguagens naturais (utilizadas em Inteligência Artificial), convivem com soluções tradicionais já consideradas antiquadas.
Em outros segmentos como os responsáveis pelo planejamento e controle de ações corporativas, não é diferente, pois vemos o frenesi das demandas se acotovelando sobre os gerentes de processos de planejamento e controle, gestão corporativa e de planejamento estratégico.
O planejamento estratégico seria o elo basilar que permitiria essa conexão?
A realidade que abriga as circunstâncias nas quais o planejamento estratégico se dá são adversas, nelas se encontram “obstáculos”, segundo Matus, políticos, econômicos, culturais, organizacionais, cognitivos, legais, etc. (op. cit., pág. 6).
Fundamentos teóricos e visão conceitual
Diversos autores têm discutido a gestão estratégica de organizações, as quais, via de regra estão direcionadas para a prestação de serviços têm sido bastante prejudicada em termos de metodologia e de abordagens que se preocupem com a sua essência de atuação e com as características de sua atuação.
No que diz respeito, por exemplo, aos aspectos que lidam com a questão da propagação e a produção de conhecimento – processo de produção do conhecimento – essa realidade é um tanto mais perceptiva.
Em algumas poucas organizações – as de maior porte, naturalmente – existem as chamadas universidades corporativas, cuja função primordial é a de propagar conhecimentos necessários aos seus diversos terrenos de necessidades operacionais e normativos.
Empresas brasileiras, em particular as estatais, assim consideradas as que têm uma ligação direta com o Governo Federal, Estadual ou Municipal, do ponto de vista de modelos de gestão, são instituições cuja principal característica de atuação é a sua tradição cultural e suas estruturas de poder, fortemente atreladas ao movimento político do poder central, com as conseqüentes movimentações decorrentes das sucessões de partidos e grupos que assumem sua administração, particular e principalmente vinculadas ao Poder Executivo.
Algumas delas, como os bancos estatais, são instituições centenárias, sendo em sua maioria empresas de grande porte, como é o caso do Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal, como as mais antigas, além de outras instituições e órgãos que, em função de sua importância política muitas vezes acabaram se tornando ministérios ou incorporadas a esses, além de outras instituições como os órgãos de fomento que também se tornaram grandes organizações estatais brasileiras, como a SUDENE, SUDAM, bancos regionais ou de desenvolvimento, domo o BNB (Banco do Nordeste Brasileiro), que apesar de se denominar como regional (nordeste), converteu-se em agência de governo ligado às questões de natureza geo-econômica, abrangida pelo semi-árido de todo o pais, alcançando mesmo regiões ao norte de Minas Gerais.
Via de regra são empresas que se forjaram como produto e evolução da visão política dominante em determinados momentos da História, onde elevaram-se ou rebaixaram-se no status das instituições governamentais brasileiras, onde floresceram culturas institucionais, criaram raízes e se tornaram as bases da sustentação dessas entidades.
A necessidade de manutenção de um status quo político e social, implícito na estrutura de poder das organizações e entidades públicas, exigiu a elaboração de manuais, regulamentos, normas, chegando a decretos-lei e mesmo Leis Federais, que fundam e fundamentam o discurso institucional dessas empresas.
Tais documentos poderiam representar o chamado Conhecimento Explícito (Nonaka e Takeuchi, 1997), em contrapartida às práticas informais que por sua vez seriam o conhecimento tácito, terreno no qual a realidade de seu dia-dia se dá, de modo não oficial, não normalizado, não documentado, porém efetivo.
A necessidade de manutenção de alguma forma de relação entre as estruturas administrativas e o poder central, a guisa de um exemplo de vinculação de fato e portanto tácita, é permeada de vínculos de natureza política e partidária, os quais não se acham registrados em nenhum manual formalmente publicado.
Enquanto que, dentro das empresas, funcionários detentores do conhecimento tácito das sutis nuances operacionais, normativas, técnicas e administrativas, se articulam através de redes de relacionamentos informais, através dos quais criam-se barreiras e proteções contra a introdução de elementos estranhos, adversários aos interesses reinantes ou ideologicamente diferenciados, de sorte que nenhum novo administrador, mesmo que respaldado pela mais alta autoridade, consegue simplesmente chegar e promover alterações radicais nos processos organizacionais.
A Informação desestruturada do Conhecimento
O conhecimento organizacional é representado por informações dispostas em mecanismos principalmente digitais, o que se torna uma outra faceta intrinsecamente relevante das dificuldades da gestão dos conhecimentos nas empresas, paradoxalmente o que se supõe é que estando digitalizado está acessível, gerenciado e tangível.
Isso nem sempre é uma verdade.
Mesmo do ponto de vista pessoal e doméstico é possível perceber-se quão gigantescos são os acervos digitais que temos produzido. Independentemente da sua qualidade ou utilidade, já que parecem se acumular de maneira exponencial o que, no caso das empresas, assume uma dimensão de caos, seja pelo gigantismo dos volumes, seja pela falta de classificação, baixo grau de organização, falta de definição de prioridade, grau de desatualização.
Enfim, uma série de dificuldades se reflete na sua gestão, impactando sua acessibilidade, temporalidade, validade e atualidade.
Os espaços virtuais de armazenamento de informações são hoje um grande desafio diante de qualquer tentativa de gerenciá-los.
Os conteúdos informacionais, por sua vez, embutem a cada dia maior complexidade no seu domínio e gestão. Seja pela sua natureza imaterial, seja pela ausência de um disciplinamento formal na sua geração, embora no discurso oficial todas as empresas tenham padrões aprovados para a geração e formatação de informações.
Enfim, os conteúdos documentais digitais da grande maioria das empresas são hoje exemplos claros de inoperância e de caos.
Isso ocorre mesmo diante do fato de que a tecnologia da informação por sua vez, propicia grandes avanços na disponibilização de novos mecanismos de geração, criação, manipulação, armazenamento e tratamento dos acervos digitais.
As preocupações encerram uma realidade de conseqüências cada vez mais complexas e de gestão onerosa, na medida em que respostas aparentemente simples não são facilmente obtidas, na medida em que guardam relações interdependentes de fontes, tais como:
i) A rede de relacionamentos existentes entre sistemas e processos;
ii) Níveis efetivos e conhecidos de redundância e de ambigüidades, tanto de infra-estrutura, quando de conteúdos informacionais; e pontos obscuros dentro das redes de conhecimento implícito nos processos automatizados;
iii) Qualidade, integração, atualidade, consistência e abrangência dos metadados, dos índices remissivos, das interfaces e da navegação em páginas web, caminhos de muitos processos;
iv) Vale mencionar questões econômicas relacionadas com a reusabilidade de informações, elementos comuns entre processos e sub-processos, aprendizados prévios, históricos e produtos desenvolvidos, além de componentes e programas de computador.
Os acervos do BI, cognominados multidimensionais são projetados para um crescimento de volumes por vezes maiores que os transacionais.
Seu custo é bem maior que aqueles e os seus modelos são amparados, algumas vezes em ferramentas de gestão de metadados.
Porém, os modelos teóricos nem sempre são implementados plenamente na prática e o que se vê são redundâncias que chegam a níveis inadministráveis, tendo essa questão de volumes e de resultados adicionais muitas vezes colocada em segundo plano, na medida em que o custo/benefício dos investimentos se justifica em razão do atingimento de metas de mercado, muitas vezes associados a campanhas de marketing como relacionamento com clientes e lançamentos de novos produtos e serviços.
O Planejamento Estratégico – elementos e fundamentos
A palavra estratégia tem sua origem no idioma grego, "strategos", representando uma posição de comando de forças militares, o que evoluiu para uma série de outros desdobramentos todos eles ligados a questões militares, postos de controle, funcionalidades de planos militares, táticos ou diplomáticos ligados à guerra (Silva, 2005).
Embora a acepção da palavra estratégia seja passivo de uma série de noções, a definição de Oliveira será a adotada no contexto deste artigo, sem desprezar-se a possibilidade de sua evolução e desdobramento em outros aspectos (Mintzberg, apud Silva, 2001), como se segue.
Estratégia como plano: trata-se da produção de diretrizes coordenadas e unificadas que orientem e controlem para que a consecução dos seus objetivos seja alcançada.
Estratégia como pretexto: caracteriza-se pela execução de manobra com a intenção de superar a concorrência.
Estratégia como padrão: Desenvolvida a partir da premissa da mobilização de comportamentos padronizados e articulados de maneira coordenada e uniforme.
Estratégia como posição: orientada por um posicionamento particular da organização no ambiente competitivo, agressivo, diferenciado, inovador, etc
Estratégia como perspectiva: A visão relativa à estratégia é um conceito comum dentro da empresa, uma perspectiva compartilhada por seus integrantes em relação a suas intenções ou ações institucionais.
Uma outra importante percepção que nos reporta a estratégia enquanto um conceito, é o seu desdobramento enquanto pertinência dentro da estrutura organizacional das corporações.
Embora via de regra dividida e estudada sob uma série bem grande de recortes e de visões, a maioria dos autores admite um modelo genérico dessa subdivisão baseado na seguinte estratificação, que distingue as três categorias da figura abaixo: Nível corporativo ou organizacional, nível de unidade de negócios, empresarial ou competitivo e nível funcional:
Figura II – Estrutura x estratégias
A estratégica corporativa representa o padrão basilar das decisões de uma empresa, no qual ela determina e revela seus objetivos, propósitos e metas, define políticas e planos para alcançar seus propósitos de mercado de atuação (Andrews, 1971, apud Silva, 2005).
Tipologias na Estratégia
Assim é que seguem algumas tipologias de estratégias:
Estratégica baseada em valores organizacionais: nessa abordagem o principio norteador das ações é baseado no seu modus operandi, a longo prazo (Wheelwright, 1984, apud Silva, 2005).
Estratégica de Portfólio: nessa abordagem, a cúpula de administradores de topo avaliam cada uma das suas unidades de negócio com relação ao mercado e sua estrutura produtiva as quais passam a se ajustar em seu portfólio de produtos e serviços de acordo com as definições da alta administração (1984).
Estratégias Combinadas: misto de diversas abordagens, principalmente utilizada em grandes corporações, as quais tentam crescer em diversos setores (Certo & Peter, 1993, apud Silva).
Estratégia de Aliança: baseada na fusão de duas ou mais empresas, que se unem de forma a se tornarem mais competitiva ou a atingirem um objetivo comum (Meggsinson, apud Silva, 2005).
Estratégia Global: típicas de corporações que buscam se globalizar, de acordo com determinadas oportunidades do mercado global. Orientada para a percepção de oportunidades nos mercados globalizados, transpondo as fronteiras de seu pais de origem (Oliveira, 2001, apud Silva, 2005).
As árvores hiperbólicas
Trata-se de interfaces em forma de árvores espaciais ou hiperbólicas, as quais estão se popularizando, sendo possível encontrar-se diversas alternativas em softwares que se destinam a sua confecção e navegação.
A confecção desses artefatos de representação do conhecimento, como os exemplos a seguir, originalmente era feita por especialistas programadores, vez que as interfaces eram de difícil manuseio e requeriam conhecimentos de programação e de ambientes de compilação e publicação de sistemas.
Atualmente está cada dia mais simples a sua utilização é fácil por qualquer usuário que conheça a taxonomia de uma determinada categoria de conhecimento que deseja publicar terá facilidade para sua utilização e para produzir as chamadas árvores de conhecimento ou ainda redes semânticas, redes de conhecimento, redes ontológicas, árvores ontológicas, árvores hiperbólicas, entre outras denominações, a partir das ferramentas disponíveis.
Seguem alguns exemplos de representações de conhecimento feitas a partir do uso de ferramentas gráficas, onde se pode navegar utilizando-se de gráficos interativos, conforme o interesse do usuário.
Browser Hiperbólico
A interação com uma visualização em forma de árvore como na figura acima, oferecem uma série de ganhos e otimizações para a navegação nos conteúdos de conhecimentos que o gráfico representa.
Permitindo uma série de recursos de identificação dos conceitos de forma naturalmente perceptiva, o modelo é dinâmico e auto-ajustável ao foco de interesse do usuário, entre os quais pode-se destacar os seguintes:
- relação de derivação taxonômica visualmente percebida, onde a arquitetura das informações relacionadas entre si é intuitivamente compreendida;
- interface agradável e de compreensão espontânea, acessível de maneira natural;
- identificação visual de grupos de informações derivadas dos diversos galhos da árvore de conhecimentos representados, através de cores e de trilhas visuais;
- nos nodos da rede (pontos de intersecção de um ou mais nodos derivados), podem ser utilizados recursos de navegação alternativa, tais como links e conteúdos sensíveis ao contexto (ao clicar sobre o nodo, surgem outras informações, detalhando o conteúdo do nodo);
- alguns softwares permitem a agregação de imagens sobre os nodos, oferecendo mais clareza na compreensão do que está ali representado, classificado ou indicado;
- oferecem recursos como a ligação com outras redes de conhecimento ou sub-redes temáticas, tanto em nodos específicos que saltam para as derivações, em através de continuidade da expansão da rede, que se abre em outros caminhos e derivações da árvore;
- ligação através de links web que abrem páginas e locais da rede, Internet, intranet, extranet ou mesmo arquivos armazenados em diretórios acoplados aos conteúdos da árvore, via de regra armazenados em uma estrutura de diretórios no computador hospedeiro;
- outros recursos disponíveis na media digital, tais como sons, imagens, filmes, etc., que possam ser agregados à árvore do conhecimento que se queira compreender.
Com todos esses recursos, uma árvore de conhecimento se torna um recurso de representação de conhecimento dotado de um enorme valor agregado, seja para os usuários do conhecimento ali registrado, como para os gestores do conhecimento que se queira representar, transferir, produzir nos colaboradores dentro ou fora da empresa.
Uma árvore hiperbólica como modelo de divulgação de um Plano Estratégico Empresarial
No presente artigo, foi escolhido como tema-exemplo, um plano estratégico, em virtude de toda a sua importância para uma instituição e as dificuldades intrínsecas relativas à sua compreensão e interação.
No caso da engenharia ontológica, busca-se a criação de uma ontologia básica formal genérica, na qual qualquer outro plano estratégico poderia ser suportado.
Uma árvore hiperbólica como modelo de divulgação de um Plano Estratégico Empresarial
No presente artigo, foi escolhido como tema-exemplo, um plano estratégico, em virtude de toda a sua importância para uma instituição e as dificuldades intrínsecas relativas à sua compreensão e interação.
No caso da engenharia ontológica, busca-se a criação de uma ontologia básica formal genérica, na qual qualquer outro plano estratégico poderia ser suportado.
Proposta de uma Ontologia Básica Formal – (OBF) do Planejamento Estratégico Operacional – PEE genérico
Plano Corporativo
Política
Diagnóstico
Visão de futuro
Estratégia
Diretrizes
Prioridades
Meta Estratégica
Ação Estratégica
Meta Setorial
Plano setorial
Meta Operacional
Plano Operacional
Projeto Operacional
Cronograma
Execução
Produto
Indicador Operacional
Produção Setorial
Indicador Setorial
Resultado Corporativo
Indicador Corporativo
Benchmark de Mercado
Desempenho Empresarial
Plano Corporativo
Política
Diagnóstico
Visão de futuro
Estratégia
Diretrizes
Prioridades
Meta Estratégica
Ação Estratégica
Meta Setorial
Plano setorial
Meta Operacional
Plano Operacional
Projeto Operacional
Cronograma
Execução
Produto
Indicador Operacional
Produção Setorial
Indicador Setorial
Resultado Corporativo
Indicador Corporativo
Benchmark de Mercado
Desempenho Empresarial
A taxonomia do Planejamento Estratégico acima é o produto arbitrário da percepção do autor deste artigo, no qual não houve a pretensão de esgotar as discussões possíveis que envolveriam um vocabulário dessa natureza, apesar de a mesma ter sido debatida com especialista do seguimento de planejamento estratégico, entre outras razões porque as definições de conceitos e palavras-chaves tem sempre um caráter específico nas corporações.
Segue abaixo uma árvore no seu primeiro nível de visualização contendo uma parte do planejamento estratégico que foi objeto deste estudo como caso de referencia e teste.
Visualização de uma árvore hiperbólica do primeiro nível de visualização de um planejamento estratégico empresarial
OS SETE DESAFIOS DA CAIXA
Breve estudo de caso
O planejamento estratégico da Caixa Econômica Federal foi desenvolvido a partir das políticas do Governo Federal, lato senso e de modo implícito, já que é um agente das políticas públicas de modo especialmente ligada às políticas de governo.
No entanto, os seus desafios vão além da simples função de executor dessa política para determinados setores da sociedade brasileira, já que ela é também um banco comercial de múltiplos serviços à sociedade e em grande parte extrai desse papel os insumos de captação necessários para o desempenho de seu papel de agente de governo e de execução de projetos de interesse público.
A figura XV abaixo apresenta uma visão parcial da árvore hiperbólica produzida com as informações relativas ao plano estratégico plurianual da empresa, relacionando os principais insumos que o alimentam: Visão de Futuro, Missão e Valores, os quais são extraídos de seus fundamentos filosóficos predominantes e o seu momento histórico em relação ao projeto global do Governo Federal, materializado na interpretação de seus administradores no momento da formulação do plano corporativo.
Os sete desafios da CAIXA
Na figura XVI, a seguir, vê-se o desdobramento ilustrativo de um dos desafios, o qual se converte em cinco Ações Estruturantes.
As Ações Estruturantes por sua vez, se desdobram em Ações Operacionais, as quais se tornam projetos departamentais, representados no plano estratégico original por cronogramas de projetos.
CONCLUSÕES
A gerência de planejamento estratégico empresarial da Caixa Econômica Federal, que ofereceu subsídios fundamentais para o exercício aplicado de uma representação de uma árvore de conhecimento utilizada neste artigo, apontou as seguintes dificuldades com as mais importantes para o pleno exercício da gestão do processo de planejamento dentro da empresa:
- O modelo de gestão baseado em processos fragmentados;
- A sobreposição de atividades em processos de gestão;
- O processo decisório lento;
- A dificuldade para a disseminação e a plena compreensão dos conceitos relacionados com o planejamento pelos atores; e
- Falta de ferramentas de elaboração do planejamento e automatização dos processos de gestão.
Tais questões foram em parte produto das questões discutidas no curso deste artigo, presentes quando se analisou o alto grau de despadronização dos acervos de informações, suporte fundamental para a organização e efetividade da gestão de conhecimentos, por um lado e, por outro, a falta de suporte ferramental para a automatização de processos de gestão corporativa, a qual, justamente por envolver esferas sutis de conhecimentos, requerem sua evolução para níveis de efetividade que dê suporte aos conceitos por demais abstratos das questões que permeiam a tecnologia nos tempos atuais, pois a performance, os volumes, as redes, deixaram de ser relevantes, passando a sê-lo o significado real das informações, sua essência, sua importância capital enquanto um principio em si de seu sentido e sua plena utilização pelas pessoas e processos.
Essa característica de problema está presente em muitas e diferentes áreas de conhecimento do homem atual, tornando a possibilidade de generalização de muitas questões aqui enfocadas a outras empresas e outros ramos de negócio e conhecimentos envolvidos.
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A figura do gráfico hiperbólico do título deste artigo foi obtido no site:
